2024年11月5日，参会者在第七届进博会技术装备展区GE（通用电气）展台的RISE 技术验证项目模型旁交流

文/《环球》杂志记者 胡艳芬（发自北京）  王自强（发自柏林）

编辑/马琼

　　你是否会偶然发现，伴随“70后”“80后”成长年代的一些曾经声名赫赫的全球产业巨头逐渐远离了人们的视线。贴有这些品牌标志的电视、相机、家电，甚至手机、电脑越来越少出现在消费者的购物计划中，这些品牌的光芒仿佛也在一夜之间被新一代的科技公司和消费品牌所掩盖。

　　但这并不是真相的全部。一些老牌巨头不适应竞争被淘汰，但仍有一些并未沉寂，而是在市场变迁和技术革命之下，进行了一场深刻的战略重塑。它们剥离了部分直接面向消费者的产业线，将重心转向企业级市场，其中的佼佼者则成为推动全球产业数字化转型的关键科技服务商。

　　它们不再以终端产品制造商的形象示人，而是转身成为数字经济时代的“隐形操盘手”——将过去在制造业、工程领域积累的技术优势和行业经验，转化为服务于企业客户的数字化解决方案、自动化系统和高附加值技术服务。这种转型并非偶然，而是全球产业链重构、技术迭代与商业模式创新中适者生存的结果。

西门子：从工业巨头到数字化生态缔造者

　　西门子是一家拥有超过170年历史的德国工业巨头，业务范围曾极其广泛——从火车、发电机、医疗设备到照明（欧司朗）、家电（与博世合资）、通讯设备（西门子手机曾风靡一时），作为国际知名的多元化工业和科技集团，西门子品牌在工业和部分消费领域长期享有盛誉。

　　然而进入21世纪，全球制造业开始经历第三次产业革命冲击，西门子难以独善其身。24年前的2001年5月，西门子公司宣布其电信部门裁员2000人，拉开了当年裁员8100人的序幕，也透出发达国家传统制造业的一丝寒意。

　　当时，西门子正在经历手机市场销售的大幅下滑，而手机部门是公司最大的部门。西门子在本世纪初面对的，正是当时跨国传统工业制造企业面临的共同危机。

　　但肇始于21世纪初的这场危机并非毁灭性的。在“危”的一面，传统工业制造业务增长放缓，部分消费相关业务竞争激烈且利润微薄；但“危”中也蕴含着机遇——工业界对自动化和数字化的需求日益增长，工业互联网、智能制造、工业4.0等概念兴起。

　　西门子看到时代已变，自身定位和使命也需重塑；同时认识到，未来的竞争不再只是硬件设备的竞争，更是软件、数据和服务能力的竞争，只有抓住数字化浪潮，才能不被时代列车抛下。

　　于是，西门子开始进行大规模的业务重组和剥离——2005年出售了手机业务；2013年将照明业务欧司朗分拆上市；2015年将家电合资公司股份出售给博世；2018年将西门子医疗分拆上市；2020将能源业务（包括发电和输配电）合并，成立新公司西门子能源并分拆上市。通过这一系列动作，西门子极大精简了业务组合，将资源集中于核心的数字化工业、智能基础设施和交通领域。

　　与此同时，西门子重金投入软件和自动化。西门子是工业自动化领域的先行者，其SIMATIC系列PLC（可编程逻辑控制器）是全球工业界的标准。转型过程中，西门子进一步加大对软件投入，特别是通过一系列重磅收购来构建数字化能力。

2022年11月5日，在第五届进博会技术装备展区霍尼韦尔展台，参观者在工作人员指导下体验模拟飞行

　　例如，2007年，西门子收购工业软件巨头美国UGS公司，获得了在产品生命周期管理（PLM）、制造执行系统（MES）、工业仿真等领域的强大能力；2012年收购比利时测试与测量软件公司LMS International；2016年收购电子设计自动化（EDA）软件公司Mentor Graphics……这些收购让西门子拥有了从设计、仿真、生产到运营和维护的全生命周期数字化解决方案能力。

　　西门子还大力推广其MindSphere平台（基于云的开放式物联网操作系统，后成为其核心平台），并基于该平台开发各种工业应用，如预测性维护、能源管理、资产优化等。同时，积极与亚马逊AWS、微软Azure等云服务提供商合作，拓展数字化业务的覆盖范围和能力。

　　此外，西门子通过调整组织架构，成立了“数字化工业”和“智能基础设施”等核心业务集团，强调软件、服务和解决方案的地位。

　　如今，西门子转型成为一家聚焦数字化工业、智能基础设施和交通领域的科技公司。在其收入构成中，软件和数字化业务收入占比显著提升，成为公司重要的增长引擎和利润来源。除了是设备的供应商，西门子更成为工业企业实现数字化、智能化转型的关键合作伙伴。

　　截至目前，西门子的工业软件在全球产品生命周期管理市场中占有率超过30%，其开放式数字商业平台Xcelerator也已成为智能制造的重要基础设施。无论是为宝马提供数字孪生解决方案，还是帮助中小企业打造智慧工厂，西门子都在全球范围内塑造着工业未来。

通用电气：向工业数字化与服务转型

　　通用电气（GE）是由爱迪生创立的公司，也是美国工业的象征，业务范围横跨家电、照明、航空、电力、医疗、金融等多个领域，曾是全球市值最高的公司之一。尤其在转型前，GE是多元化经营的典范，其家电和照明产品深入人心。

　　进入21世纪后，GE的多元化模式暴露出管理复杂、协同效应不彰、部分业务增长乏力等问题。一个典型例子就是GE的金融业务GE Capital。2000年左右，GE Capital一度达到收入巅峰，成为公司最赚钱的业务。然而，2008年的金融危机几乎让GE全军覆没。

　　痛定思痛，GE意识到，对一个主营工业业务的公司而言，拥有一个庞大且高风险的金融部门，可能在经济下行时对主体业务构成巨大威胁。于是GE大幅收缩并剥离了GE Capital的大部分业务，更加聚焦于核心工业领域——航空、电力、医疗等，并发现了其中蕴藏的巨大数字化潜力，认为可以通过软件和服务提升设备性能、优化运营效率、创造新的商业模式。

　　在出售大部分金融资产的同时，GE还剥离了家电、照明等消费电子业务，同时大力发展工业互联网与软件。

　　在前首席执行官（CEO）杰夫·伊梅尔特领导下，GE提出“数字工业公司”愿景，并投入巨资发展工业互联网平台Predix。Predix旨在连接工业设备，收集和分析数据，提供预测性维护、性能优化等服务。

　　GE还成立了GE Digital(GE数字集团)，汇聚软件开发和数据分析人才，为自身以及外部客户提供工业软件和数字化解决方案,试图将自己从单纯的设备制造商转变为基于数据的服务提供商。

　　GE利用其在航空发动机、燃气轮机、医疗设备等领域的技术积累和庞大设备安装基础，发展设备维护、维修、升级等高附加值服务。数字化技术被广泛应用于这些服务中，例如通过Predix平台对飞机发动机进行实时监控和预测性维护，大大提高了飞机的可靠性和运营效率。

　　GE的成功转型基于其强大的设备基础与数据优势。GE在全球安装了大量飞机发动机、发电设备和医疗设备，这些设备产生了海量数据，为工业互联网和数据分析提供了基础。

　　此外，工业设备的服务和维护通常比设备销售本身利润率更高，GE向服务提供商转型有助于提升其整体盈利能力。

　　GE的数字化转型并非一帆风顺。Predix平台的推广面临挑战，市场竞争激烈，内部组织和文化融合也存在困难。近年来，GE经历了多次领导层变动和战略调整，并最终决定将公司拆分为三个独立的实体，这在某种程度上反映了其整体转型过程的复杂性和挑战性。

　　如今，GE在其核心工业领域，特别是航空服务领域，通过数字化技术提升服务能力和效率的成效显著，并为其带来了重要的收入和利润贡献。GE的案例表明，巨头的转型之路充满坎坷，需要持续进行调整和聚焦。

ABB：自动化与数字化的整合者

　　ABB是一家由瑞典和瑞士的公司合并而成的跨国公司，是电力和自动化技术领域的领导者。ABB虽然不像西门子和GE那样拥有广泛的消费品业务，但其产品如电机、变压器、断路器等广泛应用于发电、输配电和工业生产中，是支撑现代社会运转的基础设施的关键组成部分。

2022年12月2日拍摄的位于上海浦东新区的ABB机器人超级工厂外景

　　在工业界，ABB是家喻户晓的名字，但在普通消费者眼中，它可能相对陌生，或者仅通过其在工业生产中使用的机器人有所耳闻。

　　随着全球工业进入数字化时代，制造业面临提高效率、降低能耗、提升柔性、实现智能化的迫切需求。传统的自动化硬件虽然重要，但不足以满足这些日益复杂的挑战。物联网、云计算、大数据、人工智能等新技术为工业自动化带来了新机遇，使得设备互联、数据分析、远程监控和预测性维护成为可能。

　　ABB认识到，未来的竞争将是自动化硬件与软件、服务和数字化解决方案整合能力的竞争，必须抓住工业数字化的浪潮，确保其在自动化和电力领域的领先地位。

　　于是ABB进行了一系列业务调整和剥离。例如，2020年公司出售了电网业务，将资源进一步集中于其核心的电气产品、机器人与离散自动化、运动控制和过程自动化四大业务领域。公司同时加大对自动化和机器人投入。ABB是全球领先的工业机器人制造商之一，并持续投入研发，推出协作机器人、移动机器人等新产品。同时，其在电机、驱动、控制系统等自动化硬件领域保持着领先地位。

　　ABB还推出了ABB Ability数字化平台，旨在连接ABB的产品、系统和服务，为客户提供基于数据的洞察和优化建议。

　　ABB通过内部研发和外部合作，增强了其在工业软件、数据分析、网络安全等方面的能力。其服务业务也日益重要，包括设备的安装、调试、维护、升级以及基于数据的性能优化服务。

　　ABB通过聚焦核心业务，并大力发展数字化平台和解决方案，成功地从传统的自动化设备供应商，转型为能够提供软硬件一体化、覆盖全生命周期的自动化和数字化解决方案提供商，在工业4.0时代占据了重要位置。

更“隐形”却更有影响力

　　从传统制造企业向科技服务企业转型，类似的故事还有很多。比如拥有知名恒温器、空气净化器等家居产品的霍尼韦尔，其在工业界是自动化控制系统、航空电子设备、特种材料等领域的巨头。

　　随着物联网、大数据和云计算技术的发展，工业控制系统正从传统的封闭式系统向开放、互联的数字化平台演进。于是霍尼韦尔近年来进行了一系列业务重组和剥离。例如，分拆其家居和ADI（安防分销）业务，成立了Resideo Technologies公司；分拆其交通系统业务，成立了盖瑞特（GTX）公司。这些举措使得霍尼韦尔能够更专注于其核心的高科技工业领域。

　　霍尼韦尔还成立了专门的业务部门，聚焦工业、楼宇、航空等领域的互联解决方案；推出了企业绩效管理软件平台——Honeywell Forge，利用人工智能和机器学习技术，收集和分析来自工业设备、楼宇系统、飞机等的数据，为客户提供实时的运营洞察和优化建议，等等。

　　通过聚焦高科技工业领域，并大力发展互联软件平台和解决方案，霍尼韦尔成功从传统的控制系统和设备制造商，转型为能够提供软硬件、基于数据的运营优化服务提供商。虽然其家居产品依然存在，但核心战略已明显转向赋能企业客户的数字化转型。

　　转型是新生，而非消失。通过西门子、GE、ABB、霍尼韦尔等案例，人们可以清晰地看到，一些产业巨头，在消费者视野中的“消失”并不意味着从此衰落，而是主动选择了战略转型。它们的“消失”，是因为选择了更具挑战性和更具价值的舞台——企业级市场和工业数字化领域。它们的转型，是基于自身在特定工业领域长期积累的技术、工程、行业知识和客户关系等核心优势，从直接面向消费者或生产消费品，转变为赋能其他企业进行数字化转型和产业升级的关键力量。

　　这些“消失的”巨头的故事，是全球产业结构深刻变迁的一个缩影。它们证明了在快速变化的技术和市场环境中，企业必须具备强大的适应性和转型能力。

　　而这场“静默”的革命，也正在重塑着全球产业格局——昔日的设备制造商，如今已成为数字时代的“工业大脑”。它们的“消失”，恰恰是以另一种形态的重生。